Denken ist kostenlos geworden.

Das Muster, das sich seit zweihundert Jahren wiederholt

Die Ökonomin Carlota Perez beschrieb in ihrem Standardwerk Technological Revolutions and Financial Capital aus dem Jahr 2002 ein Muster, das sich über die letzten zwei Jahrhunderte fünf Mal wiederholte. Immer wenn ein zentraler Inputfaktor eines wirtschaftlichen Prozesses praktisch kostenlos wird, entsteht ein neues techno-ökonomisches Paradigma. Die Wirtschaft baut sich um diesen billigen Faktor herum komplett neu auf.

Perez stützt sich dabei auf die Theorien von Joseph Schumpeter über das Clustering von Innovationen. Ihre fünf Revolutionen sind die industrielle Revolution ab 1771, das Zeitalter von Dampf und Eisenbahn, das Zeitalter von Stahl und Elektrizität, die Massenproduktion und das Automobil sowie die heutige Informationsrevolution. Jede dieser Wellen folgte demselben Rhythmus. Erst eine Phase überschwänglicher Investition, dann ein Crash, dann der eigentliche Aufbau, in dem die Technologie endlich ihre volle Wirkung entfaltet.

Das Entscheidende an Perez ist nicht die Beobachtung, dass Technologie die Welt verändert. Das weiß jeder. Das Entscheidende ist die Präzision der Mechanik. Eine Technologie verändert die Wirtschaft genau dann fundamental, wenn sie einen breit verwendeten Inputfaktor verbilligt. Nicht jede beeindruckende Erfindung schafft das. Die meisten schaffen es nicht.

Die Dampfmaschine war nicht neu, sie wurde billig

Die Dampfmaschine gilt als Urknall der industriellen Moderne. Was dabei meist übersehen wird, ist ein Detail, das die ganze Logik schärft. Die Dampfmaschine war keine plötzliche Erfindung. Das physikalische Prinzip war seit der Antike bekannt. Das Aeolipile der Griechen, ein einfaches Dampfgerät, existierte rund siebzehnhundert Jahre vor der ersten industriell nutzbaren Maschine von Thomas Newcomen.

Der Durchbruch war also nicht die Idee. Der Durchbruch war der Moment, in dem mechanische Kraft günstig genug wurde, um ganze Fabriken darauf aufzubauen. Erst James Watts Verbesserungen machten Dampfkraft wirtschaftlich. Von Newcomens Maschine bis zu den ersten Dampflokomotiven vergingen weitere Jahrzehnte, und noch einmal zwanzig Jahre, bis die ersten Personenzüge fuhren.

Diese Verzögerung ist kein Nebenschauplatz. Sie ist die Regel. Eine Technologie existiert oft lange, bevor sie billig wird, und sie wirkt erst, wenn sie billig wird.

Elektrizität und der Irrtum von vierzig Jahren

Das aufschlussreichste Beispiel ist die Elektrizität, denn hier lässt sich am genauesten zeigen, wie Menschen eine Revolution falsch einsetzen, obwohl sie sie bereits in Händen halten.

Elektrische Motoren wurden in den 1880er Jahren verfügbar. Um 1900 kauften Fabriken sie bereits ein. Und dann geschah über vierzig Jahre lang fast nichts. Die Produktivität der amerikanischen Industrie bewegte sich kaum. Der Wirtschaftshistoriker Paul David dokumentierte und erklärte dieses Phänomen in seiner Arbeit The Dynamo and the Computer.

Der Grund lag im Aufbau der Fabriken. Im neunzehnten Jahrhundert wurde eine Fabrik von einer einzigen großen Dampfmaschine angetrieben. Eine massive Antriebswelle lief durch das ganze Gebäude, und Lederriemen verbanden jede Maschine mit dieser zentralen Welle. Das hatte eine Konsequenz, die heute absurd wirkt. Man ordnete die Maschinen nicht nach dem Arbeitsablauf an, sondern nach dem Zugang zur Energie. Die Architektur folgte der Energiequelle, nicht der Logik der Arbeit.

Als nun die elektrischen Motoren kamen, taten die Fabrikbesitzer das Naheliegende und genau deshalb das Falsche. Sie rissen die Dampfmaschine heraus und stellten einen großen elektrischen Dynamo an dieselbe Stelle. Die Antriebswelle blieb. Die Riemen blieben. Die Anordnung blieb. Sie hatten die neue Technologie in die alte Struktur gepresst. Das brachte ein paar Annehmlichkeiten, denn niemand musste mehr Kohle schaufeln, aber es schuf auch neue Komplikationen. Viele Betriebe fanden das Ganze so mühsam, dass sie lieber beim Dampf blieben.

Der eigentliche Vorteil der Elektrizität war ein völlig anderer und er wurde jahrzehntelang nicht gesehen. Elektrizität erlaubt verteilte Kraft. Jede Maschine kann ihren eigenen kleinen Motor haben. Damit kann man die Maschinen endlich nach dem Produktionsfluss anordnen, nicht nach der Lage einer zentralen Welle. Erst als eine neue Generation von Fabrikplanern das begriff und Werke um den Arbeitsfluss herum neu baute, explodierte die Produktivität. Das dauerte bis in die 1920er Jahre.

Die Lehre ist hart und sie gilt heute eins zu eins. Wer eine neue Technologie nur in alte Prozesse steckt, bekommt kaum Wirkung. Die Wirkung entsteht erst, wenn man bereit ist, die Struktur selbst neu zu denken.

Der Computer und das Paradox von Solow

Das gleiche Drama wiederholte sich mit dem Computer, nur eine Generation später.

In den 1970er und 1980er Jahren gaben Unternehmen Milliarden für Informationstechnologie aus. Die Rechenkapazität stieg in diesen zwei Jahrzehnten um das Hundertfache. Alle waren überzeugt, dass ein neues Zeitalter superproduktiver Arbeit anbreche. Und dann schaute der spätere Nobelpreisträger Robert Solow 1987 auf die Daten und fand nichts. Das Produktivitätswachstum war nicht gestiegen. Es war sogar gesunken, von über drei Prozent jährlich in den 1960er Jahren auf etwa ein Prozent in den 1980er Jahren.

Solow fasste das in einen Satz, der berühmt wurde. Man sehe das Computerzeitalter überall, nur nicht in den Produktivitätsstatistiken. Dieser Satz wurde als Solow-Paradox bekannt, später von Erik Brynjolfsson 1993 als Produktivitätsparadox systematisch untersucht.

Die Auflösung kam in den 1990er Jahren. Genau jene Sektoren, die am stärksten in Informationstechnologie investiert und ihre Abläufe wirklich umgebaut hatten, zeigten plötzlich dramatische Produktivitätsgewinne. Handelsriesen wie Walmart revolutionierten ihre Lieferketten. Finanzdienstleister automatisierten Handel und Risikobewertung. Der Vorsprung jener, die früh und konsequent umgebaut hatten, war zu diesem Zeitpunkt praktisch uneinholbar geworden.

Auch hier dieselbe Mechanik. Der Engpass war nicht die Technologie. Der Engpass war die Bereitschaft der Organisationen, sich selbst zu verändern, statt zu erwarten, dass die Technologie sie von außen verändert.

Wie sich die Menschen damals wirklich gefühlt haben

Der vielleicht beruhigendste und zugleich beunruhigendste Befund der Technikgeschichte ist dieser. Die Skepsis ist immer gleich, und sie liegt fast immer falsch.

Es lohnt sich, ein paar Stimmen aus der Vergangenheit zu hören, denn sie klingen unheimlich vertraut.

Über die Eisenbahn schrieb die Quarterly Review im Jahr 1825 sinngemäß, die groben Übertreibungen der Kräfte der Dampflokomotive mögen eine Weile täuschen, müssten aber in Enttäuschung enden.

Über das Telefon urteilte William Henry Preece, der Chefingenieur der britischen Post, im Jahr 1878, die Amerikaner mögen das Telefon brauchen, man selbst aber nicht, denn man habe genügend Laufburschen.

Über die Glühbirne erklärte Henry Morton, der Präsident des Stevens Institute of Technology, im Jahr 1879, jeder Fachkundige werde Edisons Experimente als auffälligen Fehlschlag erkennen.

Und beim Automobil prophezeite man Ende des neunzehnten Jahrhunderts, es werde eine Luxusspielerei der Reichen bleiben und niemals so verbreitet sein wie das Fahrrad.

Selbst Erfinder lagen falsch über die Erfindungen anderer. Thomas Edison kämpfte aktiv gegen den Wechselstrom und erklärte, das Herumspielen mit Wechselstrom sei reine Zeitverschwendung, niemand werde ihn je verwenden. Wechselstrom ist heute der Standard, auf dem die gesamte Welt läuft.

Diese Skepsis ist kein Zeichen von Dummheit. Sie folgt einer nachvollziehbaren Logik, die der Innovationsforscher Calestous Juma in seinem Buch Innovation and Its Enemies anhand von sechshundert Jahren Technikgeschichte herausgearbeitet hat. Widerstand gegen neue Technologie ist besonders stark, wenn die Menschen wahrnehmen, dass die Vorteile zunächst einer kleinen Gruppe zufallen, während die Risiken breit verteilt sind. Und er ist besonders stark, wenn die Risiken sofort spürbar sind, die Vorteile aber erst in ferner Zukunft anfallen.

Genau diese beiden Bedingungen prägen auch die heutige Debatte über künstliche Intelligenz. Das erklärt einen großen Teil des Unbehagens, und es erklärt auch, warum dieses Unbehagen kein verlässlicher Wegweiser für die Zukunft ist.

Warum gerade die künstliche Intelligenz und nicht etwa Blockchain

An dieser Stelle muss man eine Frage ehrlich beantworten, denn jeder kritische Beobachter stellt sie. Wenn schon so viele Technologien als revolutionär angekündigt wurden, warum soll ausgerechnet die künstliche Intelligenz die nächste große Welle sein und nicht etwa die Blockchain, die jahrelang mit denselben Versprechen beworben wurde.

Die Antwort liegt in einem einzigen Kriterium. Eine echte Revolution macht einen breit genutzten Engpass praktisch kostenlos. Eine bloß beeindruckende Technologie löst ein Problem, das die meisten Menschen vorher gar nicht hatten.

Die Blockchain löst das Problem des dezentralen Vertrauens ohne Mittelsmann. Das ist technisch elegant. Nur war Vertrauen für die allermeisten Betriebe nie der Engpass. Ein Handwerksbetrieb, eine Kanzlei, eine Arztpraxis vertraut bereits der Bank, dem Notar, dem Steuerberater. Diese Infrastruktur existiert und funktioniert. Die Blockchain entfernt keinen bestehenden Reibungspunkt, sondern schafft neue, etwa Schlüsselverwaltung, Wallets und Transaktionsgebühren. Kein Faktor wird kostenlos, der vorher die ganze Wirtschaft verteuert hätte. Die Anwendungsfälle bleiben schmal und sektoral. Es entsteht kein neues techno-ökonomisches Paradigma, sondern eine Spezialtechnologie für bestimmte Nischen.

Die künstliche Intelligenz dagegen verbilligt nicht irgendeinen Engpass, sondern den grundlegendsten von allen. Denken ist der Inputfaktor jedes Prozesses, in jeder Branche, auf jeder Ebene. Analysieren, planen, entwerfen, formulieren, strukturieren. Ein Bäcker hat diesen Engpass, ein Anwalt, ein Arzt, ein Buchhalter, ein Geschäftsführer. Niemand hatte je einen Engpass namens fehlendes dezentrales Vertrauen. Jeder hat den Engpass des knappen, teuren Denkens.

Der Unterschied lässt sich in einer einfachen Tabelle zeigen.

Es gibt einen einfachen Praxistest für eine echte Revolution. Erklärt sich der Nutzen von selbst, sobald man die Sache einmal erlebt hat. Wer eine Dampfmaschine arbeiten sah, verstand sofort, was das bedeutet. Wer das erste Mal eine Glühbirne anschaltete, brauchte keine Erklärung. Wer das erste Mal mit einem leistungsfähigen Sprachmodell arbeitet, begreift in der Regel sofort, wofür es gut ist. Die Blockchain dagegen muss man den meisten Menschen lange erklären, und am Ende verstehen sie den Vorteil für ihren eigenen Alltag oft trotzdem nicht. Das ist kein Zufall. Es ist genau der Unterschied zwischen einer Technologie, die einen universellen Engpass löst, und einer, die ein abstraktes Problem behandelt.

Die Blockchain wird ihren Platz finden, vermutlich in der Abwicklung von Finanzinstrumenten oder in der Rückverfolgung von Lieferketten. Aber sie ist kein Paradigmenwechsel für die Breite der Wirtschaft. Die künstliche Intelligenz ist es.

Wir befinden uns gerade in der Blasenphase

Das alles bedeutet nicht, dass der Weg geradlinig verläuft. Im Gegenteil. Wer das Perez-Muster ernst nimmt, muss auch seine unangenehme Seite anerkennen.

Jede dieser Revolutionen begann mit einer Phase überschwänglicher Investition, die Perez die Installationsphase nennt und die in einem Rausch der Spekulation gipfelt. Kapital strömt in alles, was nach der neuen Technologie aussieht. Die Erwartungen steigen ins Irrationale. Und dann platzt die Blase. Erst nach diesem Crash beginnt die eigentlich produktive Phase, die Perez Deployment nennt, in der die Technologie ihre Wirkung über die ganze Wirtschaft entfaltet.

Es gibt gute Gründe anzunehmen, dass wir uns derzeit im Übergang von der überschwänglichen Phase zur Ernüchterung befinden. Die Bewertungen vieler Akteure sind hoch, die Versprechen oft größer als die kurzfristige Realität, und ein Teil der heutigen Begeisterung wird sich als verfrüht erweisen. Genau das ist passiert, bevor das Internet die Welt umbaute. Die Dotcom-Blase um das Jahr 2000 war kein Beweis dafür, dass das Internet wertlos war. Sie war die normale erste Phase. Nach dem Crash kamen erst die Unternehmen, die die Welt tatsächlich veränderten.

Das ist die eigentlich wichtige Einsicht für jeden, der heute beobachtet. Eine kommende Ernüchterung bei der künstlichen Intelligenz wäre kein Gegenbeweis zur These. Sie wäre ihre Bestätigung. Das Solow-Paradox lehrt dasselbe. Dass sich der Nutzen einer Technologie zunächst nicht in den Statistiken zeigt, ist die Regel, nicht die Ausnahme. Bei Strom dauerte es vierzig Jahre. Bei Computern fast zwanzig. Die Wirkung kommt verzögert, aber sie kommt mit voller Wucht.

Was daraus folgt

Wenn man die Geschichte ernst nimmt, ergibt sich ein klares Bild. Das Muster ist eindeutig, und es ist ernüchternd. Bei jedem großen Umbruch haben die meisten Menschen zu früh nein gesagt und zu spät ja. Die Fabriken, die den elektrischen Strom um 1890 nur als besseren Dampfantrieb behandelten, verloren gegen jene, die um 1910 ihre gesamte Architektur neu dachten. Die Unternehmen, die in den 1980er Jahren Computer kauften und ihre Abläufe gleich ließen, sahen keine Wirkung, während jene, die ihre Prozesse umbauten, in den 1990er Jahren davonzogen.

Die alte Annahme, dass gutes Denken knapp und teuer ist, prägte unsere ganze Wirtschaftsordnung. Wir sammelten Wissen in wenigen Köpfen. Wir bezahlten jene am besten, die am tiefsten dachten. Diese Annahme war so selbstverständlich, dass wir sie gar nicht mehr bemerkten. Genau solche unsichtbaren Annahmen aber muss man hinterfragen, denn wenn eine davon wegfällt, verändert sich alles, was darauf gebaut war.

Heute fällt diese Annahme weg. Analysieren, planen, entwerfen sind nicht mehr knapp. Sie sind jederzeit verfügbar, beliebig kombinierbar und kosten fast nichts. Was früher ein Team in Wochen schuf, entsteht heute in Minuten, und das in vielen Varianten zugleich.

Die entscheidende Aufgabe verlagert sich damit. Sie liegt nicht mehr im Wissen, sondern in der Frage. Nicht mehr darin, die Antwort zu kennen, sondern darin, das richtige Problem klar zu formulieren und dann die Struktur so neu zu bauen, dass die billig gewordene Ressource ihre volle Wirkung entfalten kann. Es geht nicht darum, einen neuen Motor in die alte Fabrik zu stellen. Es geht darum, die Fabrik neu zu bauen.

Das Zeitfenster für diesen Umbau ist, wie immer in solchen Phasen, kurz. Wer es nutzt, bestimmt die Regeln von morgen. Wer wartet, wird diese Regeln später von anderen übernehmen müssen.

Quellen und weiterführende Literatur

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